Lợi mình lợi người lợi cả hai

| 11/09/2013 | 0 Comments

Tạp Chí Văn Hoá Phật Giáo số 39 | THẢO VY

Tầm nhìn, chính là biết mình là ai, mình sẽ đi đến đâu và điều gì sẽ làm ngọn đuốc soi đường dẫn lối cho cuộc hành trình ấy của mình. “Biết mình là ai” có nghĩa là hiểu rõ mục đích của mình. “Mình sẽ đi đến đâu” là hình ảnh của mình đang hình dung về tương lai. Và cuối cùng, “điều gì sẽ là ngọn đuốc soi đường” chính là những giá trị của mình.

Loi-minh-loi-nguoi

Cách đây 2.500 năm, vua Pasenadi nước Kosala đã hỏi ngài Ananda một câu: “Thế nào là thân hành(khẩu hành, ý hành), mà các vị Sa môn, Bà la môn có trí quở trách” (Kinh Bahitika, Kinh Trung Bộ, tập 2). Ngài Ananda đã trả lời:

“Thưa Đại vương, phàm thân hành (khẩu hành, ý hành)nào đưa đến tự hại, đưa đến hại người, đưa đến hại cả hai, từ nơi thân hành ấy, các bất thiện pháp tăng trưởng, các thiện pháp thối giảm. Thưa Đại vương, Thân hành (ý hành , khẩu hành) như vậy bị các Sa môn, Bà la môn có trí quở trách”.

Các hành động sai xấu không chỉ có ý nghĩa về mặt đạo đức. Ngài Ananda giải thích rằng các hành động “tự hại, hại người, hại cả hai” là các hành động đưa đến những quả báo  đau khổ và vì thế là những hành động có tội với bản thân.

Hoạt động kinh tế suốt 25 thê kỷ kể từ ngày có đoạn đối thoại đó vẫn còn chậm chạp. Các hành động phi đạo đức vẫn không thấy có hại ngay. Sự phát triển của khoa học kỹ thuật thế kỷ XX đã tạo ra một biến đổi tận gốc rễ. Nó san bằng sự cách biệt trong sản xuất hàng hóa. Một xí nghiệp ở một nơi hẻo lánh như Tây Nguyên có thể sản xuất  một mặt hàng có chất lượng giống như ở New York . Như thế muốn tạo ra một sự cách biệt về chất lượng thì thật khó khăn. Để có thể cạnh tranh trong một thị trường như vậy, người ta phải cần nhiều cố gắng.

Ta hãy xem ví dụ về 2 công ty đang cố gạ bán 2 loại nước tương A và B. Cách đây 20 năm thì chỉ cần mùi vị nước tương loại A hơn loại B thì loại A đã được chọn dùng. Khoảng 5 năm trước thì nước tương loại B đã có mui vị tương tự như loại A. Khi đó, để nước tương loại A vẫn được chọn dùng, các công ty phải sử dụng đến khía cạnh bao bì đẹp. Rồi đến gần đây, tất cả nước tương đều có bao bì đẹp. Nước tương loại A muốn bán được lại phải tăng cường độ đạm. Rồi đến lúc nước tương loại B cũng có độ đạm tương tự. Quá trình cạnh tranh đã đến lúc tất cả nước tương đều tương tự như nhau trên thị trường.

Bây giờ để người tiêu dùng vẫn chọn nước tương loại A, người ta bắt đầu chú ý nhiều đến khía cạnh giảm giá và khuyến mãi. Một thời gian sau, nước tương loại B cũng làm tương tự, người ta vừa phải đảm bảo chất lượng trong khi vẫn hạ giá thành sản phẩm. Trong quá trình cạnh tranh như vậy, các yếu tố đạo đức dần dần trở thành yếu tố chính để khẳng định ưu thế mặt hàng của mình trong sự cạnh tranh khốc liệt. Sự phát triển thị trường cuối cùng dẫn đến việc người sản xuất phải tuyên bố tuân thủ các quy tắc đạo đức để tồn tại.

Các quy tắc đạo đức lại đóng vai trò lớn trong việc kìm hãm không cho các doanh nghiệp làm điều sai trái. Để sản xuất nước tương rẻ, bao bì đẹp, mùi vị ngon, các nhà sản xuất  suy nghĩ teo lối cũ  thực hiện nhiều biện pháp: giảm chi phi để lương bổng cho công nhân, chọn nguyên liệu rẻ, chọn quy trình sản xuất gây ra chất độc hại. Các quy tắc đạo đức  được tuyên bố nhưng lại không được tuân theo, người ta nói một đằng, làm một nẻo. Rồi lại có nhà sản xuất khác, khai thác khuyết điểm đó của đối thủ cạnh tranh, công bố ồn ào trên phương tiện truyền thông đại chúng về ưu điểm của nước tương mình, góp phần hạ gục đối thủ.

Các hành động “hại người, lợi mình” của nhiều doanh nghiệp trong thế kỷ XX vẫn không thấy rõ hậu quả xấu của nó. Tuy nhiên, như ta đã thấy qua các ví dụ trên, tình hình đã thay đổi. với sự bùng nổ thông tin qua mạng internet, một việc “hại người, lợi mình” của doanh nghiệp sẽ nhanh chóng  được thông báo rộng rãi và dẫn đến ngay một “quả báo nhãn tiền”. Trong vài năm đầu của thế kỷ XXI, ta đã thấy các thị trường chứng khoán sụp đổ, nhiều công ty kinh doanh trên internet ra đời và chết yểu, CEO bị mất việc hoặc ngồi tù. Trong khi đó thì ngươi tiêu dùng đòi hỏi rất cao các sản phẩm và không chấp nhận các sai sót. Các hành vi “hại người, lợi mình”, càng lúc càng không có chỗ đứng.

Cũng chính vì thế mà các công ty đã bắt đầu đặt vấn đề một cách căn bản hơn. Trào lưu mới phát triển rầm rộ là Quản lý bằng giá trị (MBV – managing by values). Các công ty lập cho mình các tuyên cáo sứ mệnh (mission), tạo ra những giá trị đạo đức để thực hiện sứ mệnh. Ken Blanchard và Jesse Stoner trong cuốn sách Trực chỉ vào tương lai (NXB Trẻ 2005) đã mô tả quá trình thiết lập tuyên cáo sứ mệnh và tầm nhìn.

Các tác giả định nghĩa: Tầm nhìn chính là biết mình là ai, mình sẽ đi đến đâu, và điều gì sẽ là ngọn đuốc soi đường dẫn lối cho cuộc hành trình ấy của mình. “Biết mình là ai” có nghĩa là hiểu rõ mục đích của mình. “Mình sẽ đi đến đâu” là hình ảnh mình hình dung về tương lai. Và cuối cùng, “điều gì sẽ là ngọn đuốc soi đường” chính là những giá trị của mình.

Theo Ken Blanchard để tạo ra một tầm nhìn có sức hấp dẫn, ta cần phải tạo ra: môt mục đích có ý nghĩa, những giá trị rõ ràng và một hình ảnh về tương lai. Các giá trị đạo đức phải được thiết lập dựa trên các trụ cột CEOS (xem Quản lý bằng giá trị, NXB Trẻ 2005). C có nghĩa là khách hàng (Customers) E có nghĩa là (Emplyees), O có nghĩa là chủ sở hữu (Owners), nghĩa là các cổ đông của công ty, và S có nghĩa là những người quan trọng khác (Significant Other). Như vậy, CEOS cũng gần với “lợi mình, lợi người” của Phật giáo. Tuy nhiên, các diễn giải của Ken Blanchard  cho thấy ngả rẽ  so với Phật giáo thì “lợi mình, lợi người” là động lực, là điểm khở đầu, là con đường và cũng là điểm kết thúc. Nó là mục tiêu tức thời, mục tiêu trước mắt cũng là mục tiêu dài hạn. Nó là tất cả. Còn đối với Ken Blanchard, cũng như nhiều doanh nghiệp, nó chỉ là “cột trụ” mà qua nó người ta  đạt được cái “khác”, cái mà người ta “hình dung” (nghĩa là  tưởng tượng ra) theo kiểu sương khói “Tôi có một giấc mơ rằng, một này nào đó, trên những quả đồi đất đỏ của tiểu bang Georgia,…”

Cách nhìn của một số công ty Nhật Bản có vẻ gần với Phật giáo hơn. Phương thức Toyota, một phương thức nổi tiếng mang tính tàn cầu đã nói tới  một nguyên tắc gần giống như “lợi mình, lợi người”. Hãy làm tốt cho công ty, cho đồng nghiệp, cho khách hàng và cho xã hội. Ta hãy xem 3 sứ mệnh của Toyota Bắc Mỹ (xem Phương thức Toyota, NXB Trí Thức 2006):

1- Với tư cách là một công ty Mỹ, đóng góp vào sự phát triển kinh tế của cộng đồng và của nước Mỹ.

2- Với tư cách là môt công ty độc lập, đóng góp cho sự ổn định và thịnh vượng của các thành viên trong nhóm.

3- Với tư cách là một công ty thuộc Tập đoàn Toyota, đóng góp vào sự phát triển chung Toyota bằng cách gia tăng giá trị cho khách hàng.

Ta có thể thấy trong tuyên cáo này chẳng có một “hình dung” nào, nhưng cũng chẳng có danh từ ô tô nào cả. Trên thế giới có hàng triệu công ty và vì thế cũng có hàng triệu tuyên cáo sứ mệnh. Mặc dù rất ít tuyên cáo được như Toyota, ta hãy xem sứ mệnh của Ford  Motors:

1- Ford là một công ty dẫn đầu thế giới trong ngành ô tô và các dịch vụ liên quan đến ngành ô tô cũng như trong các ngành non trẻ  như hàng không, viễn thông, và dịch vụ tài chính.

2- Sứ mệnh của chúng ta là: không ngừng cải tiến sản phẩm và dịch vụ  nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng, giúp chúng ta phát triển trong kinh doanh và đm lại lợi nhuận hợp lý cho các cổ đông, những người sở hữu của chúng ta.

Công ty Ford nhấn mạnh đến việc dẫn đầu trong ngành ô tô. Họ cũng muốn sự phát triển ấy đáp ứng được nhu cầu của khách hàng và đem lại lợi nhuận cho cổ đông. Tuy nhiên, việc dẫn đầu trong ngành ô tô chỉ là một việc làm đúng đắn nếu nó mang lại lợi ích cho cộng đồng và môi trường. Việc đáp ứng nhu cầu cho khách hàng cũng chỉ đúng đắn  nếu đó là các nhu cầu không có hại. Công ty sẽ không đóng góp gì cho xã hội nếu nó không làm những điều có thể nâng cấp sự phát triển của xã hội và của chính các thành viên trong công ty.

Nhiều nhà kinh doanh nổi tiếng bằng năng lực bẩm sinh và bằng kinh nghiệm của mình cũng lờ mờ thấy được  nguyên tắc: “không tự hại, không hại người, không tự hại cả hai”. Charles Koch của Koch Industries là 1 trong số 100 người giàu nhất thế giới. Theo tạp chí Forbes, công ty của Charles Koch có doanh thu vượt mức 50 tỷ đô la và là doanh nghiệp tư nhân đứng hàng thứ 2 ở Mỹ (xem Tư duy cao xa và hành động chứng mực. NXB Trẻ 2006) Ông là người chịu ảnh hưởng lý thuyết hành vi của Abraham Maslow. Koch nói: “Điều mà Maslow làm là đưa 1.000 người lên hoang đảo rồi thực hiện cuộc thử nghiệm tư tưởng xem họ tự tổ chức thế nào. Mặc dù ông ít nhiều là dạng xã hội chủ nghĩa, song cách họ tổ chức và hợp tác với nhau đã khiến Maslow kết luận rằng con người chỉ thực sự hưởng lợi khi làm cho người khác khá giả”.

Đúng như Ken Blanchard nhận xét, các công ty có tiếng tăm trên thế giới đều nuôi dưỡng bốn cột trụ CEOS của mình. Ta hãy Toyota chăm sóc khách hàng (C customers) và cho nhân viên (Employers) như thế nào.

Jin Press, Phó chủ tịch kiêm Giám đốc Toyota Motor Corporation khu vực Bắc Mỹ bàn tới dự án xe Lexus (Phương thức Toyota) đã nói những điều rất nhân bản trong việc chăm sóc khách hàng: chúng tôi muốn người lái có cảm giác Lexus khác biệt và muốn khám phá những khía cạnh mới trong chất lượng của việc lái. ở vấn đề này thì vỏ xe Lexus khá mềm, và mặc dù khách hàng lái rất ngon còn chi tiết kỹ thuật của vỏ xe vẫn trong mức cho phép, chúng vẫn không bền như nhiều khách hàng mong muốn từ đầu. Tôi nghĩ rằng có tới 5 – 7%  khách than piền về tuổi thọ của lốp. Đôi với chúng tôi đây quả là con số đáng kể vì thông thường chúng tôi chỉ xử lý than phiền ở mức  1%. Vì vậy chúng tơi gửi cho mỗi chủ xe nào có lốp bị mòn  nhanh một phiếu (coupon) để họ được bồi hoàn 500 đô la và xin lỗi khách hàng về những bất tiện từ việc mòn lốp sớm này. Nhiều người trong số khách hàng này thậm chí đã lỡ bán chiếc xe rồi. Cách mà bạn đối xử với khách hàng mặc dù bạn không nợ họ một điều gì, giống như cách hành xử  trước một người không có khả năng chống trả, chính là một thề nghiệm cao nhất về nhân cách.

Dennis Cuneo, Phó Giám đốc phụ trách sản xuất của Toyota Bắc Mỹ nói về yếu tố xây dựng lòng tin nơi nhân viên (E: Employees): GM (General Motors) gặp khó khăn trong việc bán xe Nova vào giai đoạn 1987 – 1988 và họ cắt giảm đơn đặt hàng với chúng tôi. Nhà máy chúng tôi phải cắt giảm sản xuất và hoạtđộng ở mức 75% công suất nhưng chúng tôi không hề cho ai thôi việc.

Cuneo nói tiếp: GM đóng góp của nhà máy Nonwood của họ tại Cincinnati…một vài người của GM sau này nhớ lại tại đây chúng tôi đã thực sự cải thiện được hiệu suất…và rồi chúng tôi đã làm gì? Chúng tôi đóng cửa nhà máy Nonwood. Thế thì khi mà bạn yêu cầu  mọi thành viên trong dây chuyền làm việc 100% công suất, tìm tòi suy nghĩ để tạo thêm năng suất, đổi lại họ được những gì? Nếu đổi lại họ nhận được một đồng lương hàng tuần nhưng dễ dàng bị sa thải mỗi khi chúng tôi bị suy thoái thì thật khó mà tạo dựng được lòng tin và sự kính trọng mà bạn mong muốn. Bạn không thề chì nói suông mổi ngày rằng nhân sự là tài sản quý giá nhất, bạn cần phải chứng minh điều này: Người khác nhìn vào những gì bạn làm chứ không phải những gì bạn nói.

Tạp Chí Văn Hoá Phật Giáo số 39 | THẢO VY

(Visited 284 times, 1 visits today)

Tags: , , , ,

Category: Cuộc sống, Lời Vàng, Thảo Vy

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *