Vai trò của hành vi nhân viên trong tổ chức với việc tăng cường chính sách và nâng cao cách thức quản trị con người (TS. Tạ Hoàng Giang)

Theo như định nghĩa của Dennis xuất hiện vào năm 1988 thì Hành vi nhân viên trong tổ chức (Organizational Citizenship Behavior – OCB) là “những hành vi cá nhân mang tính linh hoạt, không được thừa nhận một cách trực tiếp hay rõ ràng thông qua hệ thống khen thưởng chính thức, và tăng cường tính hiệu quả của các chức năng trong tổ chức”. Ý tưởng này xuất phát khi Organ nhìn thấy sự thành công của các công ty Nhật vào thập niên 1960 và 1970, theo ông thành công có được do các hành động tình nguyện của nhân viên và dường như họ xem công ty giống như gia đình của mình. Nói cách khác, OCB được định nghĩa bao gồm những hành động trong đó nhân viên sẵn sàng làm thêm và vượt quá những yêu cầu trong công việc đối với vị trí của họ. Thang đo Hành vi nhân viên trong tổ chức (Dennis Organ, 1988) bao gồm 4 thành phần: Tính quảng đại (Sportsmanship); Đạo đức nhân viên (Civic virtue); Sự tận tâm (Conscientiousness); Sự tận tình (Altruism); Sự nhã nhặn (Courtesy).

Từ những thành phần cấu tạo nên OCB, có thể dễ dàng thấy được mỗi thành phần có vai trò khác nhau đối với tổ chức. Ví dụ, yếu tố sự tận tình làm cho công việc trong tổ chức diễn ra hiệu quả, có năng suất cao bởi vì nhân viên có thể tận dụng thời gian rảnh của mình để hỗ trợ đồng nghiệp thực hiện một nhiệm vụ cần thiết hơn. Trong khi đó, yếu tố Đạo đức nhân viên lại có thể bao gồm các đề nghị nhằm giảm chi phí, tiết kiệm nguồn lực, có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của tổ chức. Từ khi xuất hiện đến nay đã có rất nhiều nghiên cứu cho thấy nâng cao thang đo OCB trong tổ chức là cách thức hiệu quả nhất với mức chi phí thấp nhất đối với các doanh nghiệp nhằm đạt được sự hiệu quả trong quản lý.

Trước tiên hãy nói đến ích lợi hết sức hấp dẫn mà tổ chức đạt được từ OCB như nâng cao sự tăng trưởng, hiệu quả, năng suất, tính phối hợp giữa các nhóm, phát triển bền vững,… (Kaur, P., 2011). Tất cả những điều này đạt được là do “người lao động thỏa mãn cảm thấy được đối xử một cách công bằng và được tin cậy bởi tổ chức thường sẵn lòng hơn trong việc tham gia, gắn bó với những hành vi vượt trên những mong đợi, hoặc đòi hỏi với công việc của họ” (Nguyen, H.L., 1996, tr.12). Theo nghiên cứu của Borman và Motowildo thực hiện năm 1997, họ cho rằng các nhân viên quản lý có thêm thời gian cho những công tác quan trọng hơn khi nhân viên cấp dưới của họ biết hỗ trợ lẫn nhau trong công việc. Lợi ích mà OCB đem đến cho cá nhân có thể thấy rõ nhất là môi trường làm việc thân thiện, hòa đồng nơi mà mọi người không những tích cực hoàn thành công việc được giao hơn cả mong đợi mà còn sẵn sàng hỗ trợ lẫn nhau khi cần, từ đó cá nhân có thể đạt được hiệu quả ở mức tốt nhất. Cũng theo Organ, nhờ vào thành phần Đạo đức nhân viên mà các cá nhân hiểu lẫn nhau tốt hơn và làm cho mối quan hệ giữa họ ít xung đột hơn, trong khi đó thành phần Tính quảng đại giúp giảm thiểu mâu thuẫn nội bộ trong nhóm cũng như thời gian giải quyết mâu thuẫn đó (Chiboiwa, M.W., 2011).

Yếu tố con người ngày nay được xem là lợi thế cạnh tranh quan trọng giữa các tổ chức với nhau. Hơn thế nữa, làm thế nào để quản lý con người trong tổ chức hiệu quả nhất, để thu hút nhân tài và ngăn chặn tình trạng chảy máu chất xám luôn là vấn đề làm đau đầu các nhà quản trị nhân sự. Với sự hỗ trợ của Thang đo OCB, vấn đề quản lý con người nói chung và giữ chân người tài được tăng cường một cách mạnh mẽ. Nghiên cứu của George và Batternhausen (1990) cho thấy có sự liên hệ giữa việc giữ chân người tài và Thang đo OCB, theo đó các nhân viên giỏi thích làm việc trong môi trường tích cực có mối quan hệ chặt chẽ giữa cá nhân. Với những nhân viên tài năng, mức lương cao không còn là yếu tố quyết định, cái họ cần là những lợi ích tinh thần như sự nhiệt tình, hoà hợp, giúp đỡ lẫn nhau và cùng hướng đến mục tiêu chung của tổ chức (Chiboiwa, M.W., 2011). Thông qua sự hiểu biết về thang đo OCB và mối liên kết trên, các nhà quản trị hiểu được tầm quan trọng của OCB, từ đó cố gắng thiết lập các thành phần, duy trì và không ngừng nâng cao chúng.

Hiểu được vai trò của Thang đo OCB, công ty mong muốn nâng cao sự cam kết, tính trung thành từ các nhân viên, từ đó ngăn chặn tình trạng thay đổi nhân sự và tập trung vào kinh doanh. Chính sách được thiết lập xoay quanh ba yếu tố: mức độ hài lòng trong công việc, các giá trị động viên và môi trường làm việc thích hợp được chứng minh có liên hệ với Thang đo OCB (Mohammad, J., 2011). Mức độ hài lòng trong công việc: như đã trình bày bên trên, ngoài mức lương thỏa thuận công ty cần phải biết nhân viên của mình mong mỏi những gì để từ đó đáp ứng ở mức hợp lý.

Các giá trị động viên: Có thể hiểu là các giá trị giữ chân người nhân viên lại, tiếp tục gắn bó một khi họ gặp khó khăn trong công việc và muốn từ bỏ. Giá trị này thay đổi tùy theo tính cách từng cá nhân và từng thời điểm cụ thể. Môi trường làm việc thích hợp,  cần tạo ra môi trường làm việc mà ở đó người nhân viên cảm thấy thoải mái nhất, giảm đến mức có thể những xung đột nhóm để nhân viên làm việc với năng suất cao nhất của họ.

Tầm quan trọng của OCB không những đối với hoạt động của tổ chức mà còn có ảnh hưởng đến biểu hiện của từng cá nhân trong tổ chức đó, thang đo OCB được xem là một trong những công cụ quan trọng phục vụ cho công tác quản lý con người bằng việc xây dựng các giá trị rất đơn giản, các giá trị này làm cho mỗi cá nhân cảm thấy họ và tổ chức là một, sẽ nâng cao sự cam kết và lòng trung thành đối với tổ chức. Từ đó, hết lòng và trung thành làm việc cho tổ chức, công ty sẽ giải quyết được vấn đề chảy máu chất xám và hướng đến ổn định phát triển.

Có thể nói, những khái niệm và lý thuyết mới trong lĩnh vực hành vi tổ chức xuất hiện ngày càng nhiều, nhằm đáp ứng nhu cầu quản lý cơ cấu tổ chức và đội ngũ nhân viên ngày càng hiệu quả, tăng doanh thu, giảm chi phí của các doanh nghiệp. Những khái niệm mới ra đời sau này thể hiện rõ ưu điểm vượt trội so với những quan niệm khô cứng trước kia, vốn cho rằng cách thức chủ yếu nâng cao năng suất làm việc của nhân viên là mức lương cao và phúc lợi tốt. Những khái niệm sau này đã đem lại cái nhìn mới cho các nhà lãnh đạo, làm cho họ hiểu rằng điều để giữ chân nhân viên và quản lý người tài là công nhận giá trị của họ, tìm hiểu mong đợi của họ đối với công ty, từ đó cố gắng đáp ứng một cách hợp lý.

Một tổ chức sẽ phát triển ngày càng hiệu quả và một cách bền vững nếu xây dựng được một cơ cấu hoạt động hiệu quả từ trên xuống dưới, đội ngũ quản lý tài năng và lực lượng nhân viên trung thành, hết sức cống hiến cho sự phát triển của tổ chức đó.

 

* TS. Tạ Hoàng Giang, Trưởng khoa Du lịch – ĐH Phan Thiết.

 

Tài liệu tham khảo

1. Dennis Organ (1988), Organizational Citizenship Behavior.

2. Chiboiwa, M.W., Chipunza, C. & Samuel, M.O, (2011), Evaluation of Job Satisfaction and Organizational Citizenship Behavior: Case Study of Selected Organisations in Zimbabwe, South Africa, University of Fort Hare.

3. George, J. M., & Bettenhausen, K. (1990). Understanding prosocial behavior, sales performance, and turnover: A group-level analysis in a service context. Journal of Applied Psychology, 75(6), 698-709. 

4. Kaur, P., (2011), Organizational Citizenship Behavior: Changing Employees into Citizens, India, New Delhi Insitution of Management.

5. Mohammad, J., Habib, F.Q. & Alias, M.A., (2011). Job Satisfaction and Organisational Citizenship Behavior, US, An Empirical Study at Higher Learning Institutions,

6. Nguyen, H.L. (1996), Hanh Vi To Chuc. HCMC, Giao Duc Pubblisher.

Trả lời