Vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong một tổ chức (TS. Tạ Hoàng Giang, ThS. Lương Ngọc Thuận)

Trong tình hình cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng gay gắt như hiện nay, quản trị nguồn nhân lực là một khái niệm không còn mới đối với các doanh nghiệp, vì họ đã hiểu được tầm quan trọng của nguồn nhân lực với phát triển lâu dài cho công ty. Đứng trên góc độ quy trình kinh doanh, Cakar và Bititci (2001) cho rằng, những năm 1980 là thập niên của tự động hoá. Trong ngành sản xuất công nghiệp nặng, FMS, FAS, Robot, AGV’s,… đã trở nên quá quen thuộc. Thập niên 1990 dành cho con người, bằng chứng là việc đưa ra khái niệm “Quản lý chất lượng tổng hợp” (Total Quality Management – TQM) chú trọng tới phân công lao động, huy động sự tham gia, tăng cường tính sở hữu kết hợp với nhóm làm việc theo chức năng, xây dựng nhóm làm việc tự quản, v.v… “Mô hình kinh doanh đặc thù châu Âu” (European Business Excellence Model – EFQM) cùng với những sáng kiến khác như “Đầu tư vào con người” (Investor in People) của Anh Quốc đã đưa vai trò và tầm quan trọng của con người cũng như nhu cầu cần có những quy trình quản lý con người bền vững lên một mức cao hơn bao giờ hết. Human Resource Management (HRM) hay còn gọi là People Management – Quản trị con người là một yếu tố đầu vào hết sức cần thiết nhằm tăng hiệu quả kinh doanh. Theo mô hình EFQM, tiêu chí HRM đề cập đến các yếu tố như quy hoạch, quản lý và nâng cao năng lực nguồn nhân lực; xác định, phát triển, duy trì kiến thức và năng lực của người lao động; khuyến khích sự tham gia và trao quyền cho người lao động. Tất cả các yếu tố này đều có tác động tới kết quả kinh doanh bởi nhân lực là một loại tài sản cố định chính của doanh nghiệp. HRM có tác động đặc biệt to lớn trong hoạt động của các ngành sản xuất chế tạo. Sau đây sẽ là những tìm hiểu về khái niệm chiến lược quản trị nguồn nhân lực, sự kết hợp giữa chiến lược quản trị nguồn nhân lực với mục tiêu chung của doanh nghiệp và các phương pháp đo lường hiệu quả hoạt động.

Hiện nay, với sự thay đổi đa dạng của nền kinh tế và môi trường xung quanh doanh nghiệp, sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp có thể chỉ được quyết định trong tức khắc. Các doanh nghiệp có thể bị mất đi cơ hội với một đơn hàng lớn từ khách hàng hoặc bị lâm vào tình trạng hoạt động kém hiệu quả. Những vấn đề này đều xuất phát từ nguyên nhân doanh nghiệp chưa thật sự phản ứng đúng lúc với cơ hội hoặc thách thức xảy ra. Hơn nữa, doanh nghiệp cần phải có được nguồn tin chính xác và kịp thời về cung, cầu về nguồn nhân lực trong doanh nghiệp để sẵn sàng trong việc giải quyết những vấn đề liên quan đến thiếu hụt và dư thừa nguồn nhân lực trong công ty. Để làm được điều này, hoạch định chiến lược nguồn nhân lực là rất quan trọng.

“Hoạch định nguồn nhân lực là một quá trình và một nhóm các kế hoạch. Nó liên quan đến việc doanh nghiệp sẽ đánh giá về nguồn cung và cầu về nguồn nhân lực tương lai như thế nào. Hơn thế nữa, một kế hoạch nguồn nhân lực được xem là có hiệu quả còn cung cấp thông tin để xóa bỏ khoảng cách tồn tại giữa cung và cầu nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Do đó, hoạch định nguồn nhân lực quyết định số lượng và loại nhân lực cần thiết được tuyển dụng vào doanh nghiệp hoặc số lượng cần được loại bỏ” (Ivancevich, 2010, tr.125).

Tầm quan trọng của hoạch định chiến lược nguồn nhân lực. Hoạch định nguồn nhân lực tập trung vào kế hoạch số lượng (đầu người) và ngân quỹ cho nguồn nhân lực có sự hỗ trợ rất lớn đến việc tối đa hóa sự tận dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

1. Kế hoạch rõ ràng về số lượng nguồn nhân lực cần thiết giúp cho doanh nghiệp tránh được tình trạng thừa hoặc thiếu nguồn nhân lực trong công ty. Reilly, P. (2003) cho rằng, nếu công ty đánh giá quá cao cho nhu cầu nguồn nhân lực mà thực tế công việc không cần nhiều như dự đoán thì có thể dẫn đến dư thừa và sử dụng không đúng mức nguồn nhân lực hiện tại. Kết quả là hiệu quả công việc không cao như mong đợi. Ngược lại, nếu doanh nghiệp đánh giá quá thấp về nhu cầu nguồn nhân lực và dẫn đến tình trạng thiếu hụt nguồn nhân lực, sản phẩm hoặc dịch vụ không đáp ứng được nhu cầu mong muốn của khách hàng về sản lượng và chất lượng.

2. Hoạch định số lượng nguồn nhân lực hiệu quả còn quan trọng trong việc giúp cho công ty giữ được người tài trong hoạt động kinh doanh. Đây có thể là vấn đề chưa thật sự quan trọng trước mắt, nhưng rất quan trọng đối với doanh nghiệp cần trong dài hạn. Do các doanh nghiệp ngày càng nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực đối với sự phát triển nên các công ty đã không tiếc công sức để cạnh tranh trong việc tuyển dụng người tài. Hoạch định số lượng nguồn nhân lực không có nghĩa là tuyển dụng thêm nhân viên trong thời gian cần thiết và sa thải nhân viên khi hết mùa cao điểm do tình trạng thừa lao động. Điều này yêu cầu công ty phải có sự linh hoạt cần thiết trong việc sắp xếp nhân viên giữa các bộ phận khác nhau để đảm bảo nhân tài không bị thất thoát, đảm bảo hiệu quả công việc trong dài hạn (Reilly, 2003).

Ngày nay, do sự tham gia ngày càng nhiều của doanh nghiệp trong cùng một hoạt động kinh doanh, sự cạnh tranh diễn ra gay gắt hơn trên thị trường. Các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau về giá cả, chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ, ngoài những yếu tố đầu vào về tài chính, nguyên liệu, nguồn nhân lực đóng vai trò rất quan trọng để xây dựng thế mạnh riêng cho doanh nghiệp. Do đó, quản trị nguồn nhân lực hiện nay không còn là công việc quản lý thông thường mà được xem là chiến lược cho hoạt động, góp phần cho thành công của công ty.

Sự liên kết giữa chiến lược chung của công ty và chiến lược liên quan đến nguồn nhân lực không còn mới trong kinh doanh hiện nay. Đặc biệt, khi sự cạnh tranh trên thị trường ngày càng trở nên căng thẳng. Doanh nghiệp cần phản ứng nhanh hơn và chịu nhiều rủi ro hơn với thị trường trong và ngoài ngành đang hoạt động. Trong đó bao gồm những thay đổi về nền kinh tế, kinh doanh quốc tế, quản lý thông tin và tuyển dụng lao động luôn là những vấn đề xoay quanh, yêu cầu doanh nghiệp cần có những giải pháp phù hợp. Tất cả những yếu tố này đòi hỏi doanh nghiệp cần có sự phát triển nguồn lực có hiệu quả từ chiến lược quản trị nguồn nhân lực phù hợp. Theo Briggs, S. & Keogh, W. (2001) sự kết hợp giữa chiến lược quản trị nguồn nhân lực và chiến lược chung của công ty có hiệu quả là nền tảng cho sự thành công của doanh nghiệp.

Theo Schuler and Walker (1990) chiến lược quản trị nguồn nhân lực được định nghĩa là một tập hợp các bước, hoạt động được chia sẻ bởi Giám đốc nguồn nhân lực và Giám đốc trực tiếp để giải quyết những vấn đề liên quan đến kinh doanh. Theo Huselid, Jackson, & Schuler (1997) chiến lược quản trị nguồn nhân lực được định nghĩa là sự thiết lập và thực hiện của một nhóm hoạt động phù hợp trong nội bộ nhằm đảo bảo nguồn nhân lực trong tổ chức góp phần vào sự đạt được mục tiêu trong kinh doanh. Hiện nay, vẫn còn rất nhiều doanh nghiệp chưa thực sự kết hợp hiệu quả giữa chiến lược quản trị nguồn nhân lực và chiến lược chung của doanh nghiệp.

Một kết quả khảo sát từ Harvard cho thấy 80% bộ phận nguồn nhân lực thiếu quá trình hoạch định chiến lược kết hợp với chiến lược chung của công ty (Norton, 2001). Quản trị nguồn nhân lực phải trở nên phụ thuộc lẫn nhau với các bộ phận còn lại của doanh nghiệp, phải có phương pháp tiếp cận toàn diện để gắn kết hoạt động của nó và chiến lược của toàn doanh nghiệp. Đó là điều rất cần thiết để điều chỉnh vấn đề về chiến lược quản trị nguồn nhân lực. Nó phải trở thành một phần trong phát triển chiến lược chung của công ty và phải được kết hợp chặt chẽ trong quá trình thực hiện (Fredman, 2004). Với sự kết hợp hiệu quả giữa chiến lược quản trị nguồn nhân lực và mục tiêu chiến lược chung của công ty đã mang lại nhiều thành công cho doanh nghiệp trên thị trường. Điều này được minh chứng bằng một số thành quả ở hai công ty sau:
Một công ty sản xuất thép của Mỹ – Nucor là một minh họa xuất sắc cho công ty đã kết hợp thành công chiến lược quản trị nguồn nhân lực với những chiến lược hoạt động khác để tạo ra khả năng không thể bắt chước từ đối thủ cạnh tranh và mang lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trong thời gian dài. Nucor đi theo mục tiêu chi phí thấp – cost leadership. Điều này đạt được là thông qua bốn yếu tố: Hiệu quả, chất lượng, sáng tạo, trách nhiệm và nhờ vào sự phối hợp tốt với chiến lược quản trị nguồn nhân lực. Nucor tuyển dụng những người có định hướng mục tiêu và tự chủ trong công việc, họ là những đối tượng có thể được khuyến khích bằng sự trả công bằng tiền tương ứng với sự phấn đấu để nâng cao kết quả hoạt động của họ.

Do chất lượng sản xuất của thép phụ thuộc rất nhiều vào làm việc nhóm nên công nhân trong nhà máy sẽ nhận được phần thưởng đáng kể, căn cứ vào sản phẩm đầu ra từ nhóm của họ. Trong khi đó, người quản lý không chỉ nhận phần thưởng theo kết quả hoạt động của nhà máy mà còn căn cứ vào toàn công ty. Vì vậy, nó tạo nên động lực khuyến khích đóng góp sáng tạo và phương án tốt vào những phần trong công ty.

Nucor là ví dụ cho công ty theo phương hướng kiểm soát chi phí thấp và đã thành công trong việc kết hợp chiến lược quản trị nguồn nhân lực và chiến lược chung để đạt mục tiêu. Kiểm soát chi phí thấp thường bao gồm sự tập trung về số lượng và hiệu quả với quan điểm có thể lời nhiều hơn khi sản xuất nhiều hơn. Trong trường hợp này, hệ thống phần thưởng được thiết lập bằng cách liên kết lợi ích cá nhân của nhân viên với lợi ích chung của doanh nghiệp để khuyến khích hoạt động.

Nhưng đối với doanh nghiệp theo đuổi mục tiêu tạo sự khác biệt trong kinh doanh thì chiến lược quản trị nguồn nhân lực trở nên phức tạp hơn, đồng thời, đòi hỏi sự kết hợp chặt chẽ và hiệu quả hơn. Sự khác biệt phụ thuộc rất nhiều vào những giá trị được tạo ra từ nghiên cứu, phát triển, phát triển sản phẩm, cho đến việc tiếp thị trong giai đoạn cuối của chuỗi giá trị. Sự đo lường hiệu quả hoạt động diễn ra ở nhiều khía cạnh, nó trở nên thử thách hơn cho sự liên kết giữa nguồn nhân lực và mục tiêu của toàn doanh nghiệp (Fredman, 2003).

McKinsey and Company là một minh chứng tốt cho sự thành công trong việc theo đuổi mục tiêu sự khác biệt bằng liên kết hiệu quả với chiến lược quản trị nguồn nhân lực của công ty. Công ty cung cấp dịch vụ tư vấn quản trị cao cấp cho khách hàng trên toàn cầu. Đây là trường hợp mà con người là giá trị cốt lõi trong kinh doanh. McKinsey đã thuê những người từ trường kinh doanh nổi tiếng cũng như từ kỹ thuật và những ngành khác. Để đảm bảo có được nguồn nhân lực hàng đầu, họ duy trì chính sách quản trị nguồn nhân lực “Up or out”, nghĩa là nhân viên phải đạt được thành quả tốt và không ngừng nâng cấp để được giữ lại trong công ty. Với chính sách này, nhân viên của công ty không những không cảm thấy khó chịu mà công ty còn nhận được những phản hồi tốt vì họ được rèn luyện thực sự, có năng lực trong lĩnh vực hoạt động. Đó là điều khiến McKinsey trở thành một trong những công ty thành công trên lĩnh vực tư vấn.

Từ những thành công đạt được trong các công ty trên, nó chứng minh rằng sự kết hợp giữa chiến lược quản trị nguồn nhân lực và mục tiêu chiến lược của công ty đóng vai trò then chốt cho phát triển và thành công trong kinh doanh. Các nhà quản trị cần phải đưa quản trị nguồn nhân lực vào quá trình thiết lập mục tiêu và chiến lược chung của công ty. Bên cạnh các yếu tố liên quan đến kinh tế, xã hội, chính trị,… những thay đổi và xu hướng mới về nguồn nhân lực cần phải được xem xét kỹ. Mục đích nhằm đảm bảo công ty có thay đổi phù hợp theo xu hướng đó để đạt lợi ích cao nhất, cũng như đảm bảo công ty có đầy đủ nguồn nhân lực cả về số lượng và chất lượng để đạt mục tiêu chung của công ty. Để liên kết giữa chiến lược quản trị nguồn nhân lực và chiến lược chung của công ty các nhà quản trị cần phải đánh giá môi trường bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp, từ đó thiết lập nên sứ mệnh, mục tiêu và chiến lược của công ty. Sau cùng, từ những mục tiêu đề ra, quản trị nguồn nhân lực sẽ đưa ra chiến lược riêng của mình để đạt được những mục tiêu chung đó.

Có thể nói, từ những vấn đề được nêu phía trên, quản lý nguồn nhân lực đóng vai trò rất quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của công ty trong dài hạn. Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp biết được nhu cầu nguồn nhân lực cần thiết trong công ty, tiến hành tuyển dụng hoặc có những điều tiết phù hợp khác cho từng thời điểm miễn sao doanh nghiệp vẫn giữ được nguồn lực xuất sắc cho hoạt động tổ chức. Ngoài việc hoạch định nguồn nhân lực, sự đánh giá hiệu quả nguồn nhân lực cũng là một yếu tố quan trọng cho doanh nghiệp để giữ nguồn nhân lực tài năng trong công ty, tránh trường hợp chảy máu chất xám. Mặc dù doanh nghiệp có thể có được chính sách quản lý nguồn nhân lực hiệu quả, nhưng vẫn phải không ngừng điều chỉnh theo những thay đổi của môi trường xung quanh luôn biến động.

Chú thích:

*Tiến sĩ Tạ Hoàng Giang, Trưởng khoa Du Lịch, trường Đại học Phan Thiết.
** Thạc sĩ Lương Ngọc Thuận, Giảng viên khoa Du lịch, trường Đại học Phan Thiết.

Tài liệu tham khảo:

1. Briggs, S. & Keogh, W., (2001). “Integrating Human Resource Strategy and Strategic Planning to Achieve Business Excellence”, Total Qulaity Management, Abingdon, Jul.1999, Vol 10 #4/5 trang 447- 453.
2. Cakar F. & Bititciv(2001)  Human Resource Management as a Strategic Input to Manufacturing 
3. Freedman, A. (2003). Staffing Up, Human Resource Executive, December 2003.
4. Ivancevich, J.M., (2010). Human Resource Management. 11th edition, the US: McGraw – Hill
5. Norton, D. (2001). “Measuring the Contribution of Human Capital”. Harvard Business School, Balanced Scorecard, July – December 2001.
6. Reilly, P., (2003.). Human Resource Planning: an Introduction, Institute of Employment Studies. ISBN: 978-85184-238-4.

TS. Tạ Hoàng Giang, ThS. Lương Ngọc Thuận