Hành vi tổ chức là khoa học nghiên cứu về những ảnh hưởng của cá nhân, nhóm và cấu trúc đến hành vi trong các tổ chức với mục đích áp dụng những kiến thức này vào việc nâng cao hiệu quả của tổ chức. Thông qua hành vi tổ chức, công ty có thể thấy được nhu cầu động viên và thái độ của người lao động diễn ra thế nào, giá trị đã định hình hành vi trong tổ chức ra sao, làm thế nào để bố trí một công việc phù hợp với tính cách, khả năng để gia tăng mức độ hài lòng cho nhân viên và tăng hiệu quả của tổ chức, cũng giải thích được mối liên quan giữa hành vi cá nhân với nhóm tổ chức nơi họ làm việc. Tóm lại, hành vi tổ chức cho chúng ta biết được những yếu tố ảnh hưởng đến các hành vi như năng suất, tỉ lệ vắng mặt, mức thuyên chuyển với sự hài lòng trong công việc. Đây là những phương cách tác động đến chúng nhằm đạt được những hành vi như mong đợi.
Môi trường kinh doanh ngày nay, ngày càng mang tính cạnh tranh cao độ, điều này buộc các công ty để có thể tồn tại trước nhiều đối thủ cạnh tranh, cần phải trang bị cho mình một nội lực thực sự vững chắc. Nội lực ở đây không chỉ là nguồn vốn lớn mạnh, sử dụng công nghệ tiên tiến hiện đại làm sức mạnh, sự thành công còn đến từ lực lượng nhân sự bên trong tổ chức. Làm thế nào để xây dựng kết cấu tổ chức chặt chẽ từ trên xuống dưới, xây dựng niềm tin và lòng trung thành cho nhân viên để họ có thể đóng góp hết sức mình cho sự phát triển của tổ chức? Để đưa ra câu trả lời thỏa đáng cho các vấn đề trên, trong lĩnh vực Hành vi – Tổ chức, tác giả xin giới thiệu một số lý thuyết được xem là những công cụ hỗ trợ đắc lực cho các nhà quản trị cấp cao:
Lý thuyết Trao đổi Lãnh đạo -Thành viên (LMX – Leader-Member Exchange Theory) Dansereau, Graen & Haga, 1975) đã mô tả cách thức người lãnh đạo trong nhóm duy trì vị trí của mình bằng các thỏa thuận trao đổi ngầm với các thành viên trong nhóm.
Lập trình Ngôn ngữ Tư duy (Neuro-linguistic Programming – NLP) là lý thuyết về sự kết hợp giữa ngôn ngữ, giao tiếp và suy nghĩ cộng với những phương pháp tâm lý, chứng minh được rằng con người có thể tăng cường khả năng tương tác với thế giới xung quanh thông qua những nguyên lý và kỹ thuật nhất định liên quan tới việc sử dụng ngôn ngữ như thế nào. Lập trình Ngôn ngữ Tư duy được phát triển vào đầu thập niên 1970 bởi Richard Bandler và John Grinder.
Ngoài ra, lý thuyết Bốn khung của Bolman và Deal (1991) đã mô tả một cách tiếp cận đa chiều hay đa khung trong việc tìm hiểu thuộc tính và các trường hợp mang tính chất tình huống trong lĩnh vực hành vi tổ chức. (McCabe, 2003).
Tuy nhiên, trong phạm vi bài viết này, chúng tôi xin phân tích về lý thuyết Trao đổi Lãnh đạo -Thành viên (LMX – Leader-Member Exchange Theory) trước đây còn có tên là lý thuyết Liên hệ Sóng đôi Chiều dọc (Vertical Dyad Linkage Theory) mô tả cách thức người lãnh đạo trong nhóm duy trì vị trí của mình bằng các thỏa thuận trao đổi ngầm với các thành viên trong nhóm được nghiên cứu bởi Dansereau, Graen & Haga (1975). Đây là một trong những lý thuyết quan trọng về phong cách lãnh đạo, bởi vì nó tập trung vào mối quan hệ sóng đôi chiều dọc giữa lãnh đạo và nhân viên. Theo lý thuyết Trao đổi Lãnh đạo – Thành viên, trong hầu hết trường hợp lãnh đạo không đối xử với các nhân viên như nhau, điều này dẫn đến sự xuất hiện hai nhóm gọi là nhóm “Bên trong” và nhóm “Bên ngoài”.
NHÓM “BÊN TRONG”
Các thành viên nhóm này nhận được sự ưu ái, quan tâm của lãnh đạo và có nhiều cơ hội tiếp cận với những nguồn lực của tổ chức. Với những người này, họ được trao cho nhiều trách nhiệm, quyền ảnh hưởng trong các quyết định. Đây là những đối tượng được tổ chức xem như lực lượng kế thừa nên được tham gia các chương trình đào tạo, tiếp cận các thông tin và chiến lược phát triển quan trọng nên bất kỳ tình trạng chảy máu chất xám hay rò rỉ thông tin là điều không mong đợi. Nói cách khác, những người này được chờ đợi sẽ cam kết trung thành tuyệt đối với người lãnh đạo của mình.
NHÓM “BÊN NGOÀI”
Các thành viên nhóm này không nhận được sự ưu ái, quan tâm của lãnh đạo vì thế có ít hơn cơ hội tiếp cận với những nguồn lực của tổ chức. Họ không được đánh giá là đối tượng tiềm năng nên không được tổ chức trao cơ hội để thể hiện bản thân, không được tiếp cận các chương trình huấn luyện hoặc các chiến lược quan trọng của công ty. Ngoài ra, theo Đông và các cộng sự (2021), các nhà quản lý cần lưu ý, việc xây dựng mối quan hệ trao đổi Lãnh đạo – Nhân viên chất lượng cao với nhân viên sẽ giúp hạn chế những cảm giác tiêu cực của nhân viên, từ đó làm giảm mâu thuẫn quan hệ giữa nhân viên với đồng nghiệp.
Những yếu tố để lựa chọn các cá nhân vào nhóm, gồm: Mức độ hợp tác với lãnh đạo, mức độ lãnh đạo hợp tác với họ, vai trò trách nhiệm, tính cách cá nhân, năng lực và thành tích đạt được. Những mối quan hệ mô tả ở trên sẽ hình thành rất nhanh theo ba bước ngay khi một người tham gia vào nhóm “Bên trong” của người lãnh đạo: Nhận vai trò, thiết lập vai trò và hình thành thói quen. Như đã giải thích, những thành viên thành công qua ba bước trên thường là những người có nhiều điểm tương đồng với người lãnh đạo. Họ làm việc chăm chỉ, duy trì niềm tin và sự kính trọng, nhạy cảm, kiên nhẫn, hợp lý trong tư duy, có khả năng đồng cảm và giỏi nắm bắt cách nhìn nhận của người lãnh đạo (Hayward, B.A., 2005).
Phong cách lãnh đạo truyền thống trước đây gồm nhiều cách tiếp cận nhưng không còn được ưa chuộng, vì không được kiểm tra linh động trong thực tiễn và quá cụ thể cho từng lĩnh vực. Có ba cách tiếp cận được xem là tiêu biểu cho trường phái lãnh đạo truyền thống đều có những hạn chế riêng: (1) Cách tiếp cận dựa trên tính cách của người lãnh đạo chủ yếu tập trung vào đặc điểm nội tại của người lãnh đạo mà không quan tâm đến các yếu tố khác; (2) Cách tiếp cận dựa trên hành vi cho rằng một phong cách lãnh đạo có thể áp dụng cho mọi tình huống mà không xét đến yếu tố con người, môi trường kinh doanh,…; (3) Cách tiếp cận dựa trên tình huống lại không thể có mối liên hệ chặt đối với quan hệ nhân quả (Tng, C.S., 2009).
Trong khi đó, để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao và đa dạng của nhà lãnh đạo, Thuyết LMX, một phần của phong cách lãnh đạo chuyển giao – phong cách lãnh đạo mới, đã thể hiện được ưu điểm của mình và nhiều lợi ích đem lại cho tổ chức:
Ưu điểm: Khi lãnh đạo và cấp dưới có sự trao đổi tốt với nhau, họ sẽ cảm thấy thoải mái hơn, đạt được nhiều thành tựu hơn và tổ chức cũng sẽ phát triển hơn. Cụ thể lãnh đạo và cấp dưới sẽ đạt được: Sự tin tưởng lẫn nhau, sự tự tin, hài lòng đối với công việc, cam kết với tổ chức, trao đổi mở, tôn trọng và ghi nhận…
Lợi ích: Một khi mối quan hệ giữa lãnh đạo và cấp dưới đạt được sự trao đổi ở mức cao, sẽ có nhiều lợi ích đối với sự phát triển của tổ chức: Sáng tạo, trao quyền, không khí làm việc tích cực và cam kết, lòng trung thành, tin tưởng của nhân viên với tổ chức. Vì thế, ngày nay Thuyết LMX được ứng dụng nhiều và đã chứng minh được tính hiệu quả trong thực tiễn.Vai trò của Thuyết LMX đã cố gắng xây dựng sự tôn trọng và niềm tin, làm cho các nhân viên mới cảm thấy mình cũng thuộc nhóm “Bên trong”. Điều này không những để họ có thể hăng hái thực hiện không chỉ các công việc quy định trong hợp đồng lao động mà còn giúp họ hiểu được họ sẽ có lợi ích gì khi gia nhập nhóm.
Lợi ích này không chỉ là khả năng thăng tiến cao mà là lòng tin tưởng từ cấp lãnh đạo, tạo cho nhân viên cảm nhận được sự khác biệt về mặt giá trị giữa họ và các nhân viên còn lại. Các bước thực hiện như sau:
– Nhận vai trò: Lãnh đạo sẽ đánh giá năng lực của các thành viên mới bằng cách đề xuất dành cho họ những cơ hội để chứng tỏ năng lực. Bên cạnh đó, mỗi bên sẽ tìm hiểu cách mà bên còn lại muốn được người khác đối xử.
– Thiết lập vai trò: Người lãnh đạo và thành viên mới sẽ tham gia vào một quá trình đàm phán để xác định một vai trò cho thành viên và những cam kết ngầm về lợi ích và quyền lực để đánh đổi cho sự tận tâm và lòng trung thành. Xây dựng niềm tin là một công đoạn rất quan trọng, nếu bất kỳ thành viên mới nào có biểu hiện gây cảm giác không hết mình, phản bội, đặc biệt là cảm giác của chính người lãnh đạo, sẽ bị xếp vào nhóm “Bên ngoài”. Thông thường, thành viên nào có nhiều điểm tương đồng với người lãnh đạo sẽ có nhiều cơ hội thành công hơn.
– Hình thành thói quen: Quan hệ giữa lãnh đạo và thành viên sẽ được hình thành dần dần và cải thiện theo thời gian thông qua sự trao đổi. Kết quả công ty nhận được là thông qua thử thách, đánh giá đã chọn được một số người đủ tiêu chuẩn để tham gia vào nhóm bên trong. Họ hiểu được lợi ích có được, từ đó hết lòng đóng góp cho chiến lược kinh doanh mới của công ty. Vì vậy, nếu bạn là một người lãnh đạo, hãy lựa chọn người vào nhóm nội bộ của mình một cách cẩn trọng. Dành cho họ những phần thưởng xứng đáng cho sự chăm chỉ và lòng trung thành, đồng thời cẩn thận trong việc duy trì tinh thần cam kết làm việc của những người khác.
Tóm lại, lý thuyết Trao đổi Lãnh đạo – Thành viên là một trong những công cụ quản lý quan trọng và hiệu quả, giúp người quản lý xác định những đối tượng “Tiềm năng trung thành” với mình, từ đó tập trung đào tạo và phát triển, nâng cao lòng trung thành của họ. Tuy nhiên, việc này vô hình sẽ hình thành cảm giác đố kỵ từ đó thiếu sự nỗ lực từ nhóm nhân viên bị cho là “Bên ngoài”.
TS. Tạ Hoàng Giang, TS. Lê Thị Quỳnh Hảo, ThS. Tạ Thị Hoàng Hà
* TS. Tạ Hoàng Giang – Trưởng khoa Du lịch Đại học Phan Thiết, ** TS. Lê Thị Quỳnh Hảo, **ThS. Tạ Thị Hoàng Hà.
Tài liệu tham khảo:
1.Bandler, Richard; Grinder, John (1975). The Structure of Magic I: A Book about Language and Therapy. Science and Behavior Books Inc. tr.5-6. ISBN 978-0-8314-0044-6.
2. Bolman, L. G., & Deal, T. E. (1991). Reframing organizations: Artistry, choice and leadership. San Francisco: Jossey-Bass.
3. Dansereau, F., Graen, G. G., & Haga, W. (1975). A Vertical dyad linkage approach to leadership in formal organizations: Organizational Behavior and Human Performance, 13, 46-78.
4. Đông và các cộng sự (2021) Khai phá mối quan hệ trao đổi lãnh đạo – nhân viên đến sự chia sẻ kiến thức và sự mâu thuẫn quan hệ với đồng nghiệp, Tạp chí Nghiên cứu Kinh tế và Kinh doanh Châu Á năm thứ 31, số 9 (2020), 05-2.
5. Hayward, B. A., (2005), Relationship between Employee Performance, Leadership and Promotional Intelligence in a South African Parastatal Organization, Rhodes University.
6. McCabe, P., (2003), Bolman and Deal’s Four-frame Analysis: Case Study, New Jersey, The Paper Store Enterprises Inc.
7. Tng C.S, (2009), An Educational Leadership Framework Based on Traditional and Contemporary Leadership Theories, Malaysia, School of Business Monash University.
Great blog. Great.